Três grandes erros cometidos por algumas das marcas mais famosas do planeta – e o que podemos aprender com eles

Produtos não se tornam marcas reconhecidas globalmente sem que as empresas por trás deles assumam riscos ao longo do caminho. Mas até mesmo os executivos, comerciantes e designers mais bem-sucedidos erram – às vezes em escala monumental.

Ideias que poderiam parecer muito boas se transformam em catástrofes de marketing, inclusive em companhias muito renomadas.

Isso sem falar sobre os enormes danos à imagem e às finanças.

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1) Persil (Unilever)

O mercado de sabão em pó sempre foi um campo de batalha fortemente disputado por multinacionais como Unilever e Procter & Gamble (P&G).

No Reino Unido, não havia dúvida: a liderança era do Persil (Omo, no Brasil), fabricado pela Unilever.

Lançado em 1909, tornou-se rapidamente o sabão para roupas preferido do país, com reputação incomparável.

Também era uma das marcas mais queridas e icônicas, sempre associada a mães carinhosas e famílias felizes.

Seu principal concorrente, o Ariel, da P&G, por outro lado, era vendido com foco exclusivo na limpeza, deixando a emoção de lado.

Ao longo dos anos, o discurso científico do Ariel – o sabão que "tiraria qualquer mancha, até mesmo as mais difíceis" – atraiu mais e mais consumidores.

Na década de 1990, com o domínio do Persil em queda, teve início o que ficou conhecido como "guerra do sabão" entre as duas supermarcas.

O Persil decidiu invadir o território da Ariel ao desenvolver um produto chamado Persil Power, que continha um ingrediente especial de manganês, apelidado de "acelerador".

Em um movimento incomum, a P&G advertiu a Unilever que a nova fórmula seria poderosa demais para uso geral.

Duas verdades

Há duas verdades sobre todos os sabões em pó: 1) limpam a roupa. 2) danificam a roupa. É inevitável.

Baseando-se em testes de laboratório, a Unilever lançou o Persil Power em 1994 dizendo ter encontrado o equilíbrio certo entre limpeza e danos à roupa.

Em questão de dias, porém, a imprensa começou a publicar fotos fornecidas pela P&G a todos os jornais da Europa.

As imagens mostravam cuecas e camisetas cheias de furos.

A jornalista britânica Vikki Orvice lembra que a P&G usou a frase: "Se você usar esse produto, sua roupa vai se rasgar até o ponto da indecência".

Em pouco tempo, a Unilever começou a receber peças rasgadas de clientes indignados.

A Which?, uma revista respeitada da época, anunciou que havia feito um teste e que, embora o detergente "não rasgasse as roupas até o ponto da indecência", não era benéfico para elas.

O resultado foi o desaparecimento por completo do Persil Power das prateleiras dos supermercados. Sem deixar saudades.

Prejuízo

É difícil estimar o preço exato do fracasso, mas alguns analistas calculam que a Unilever perdeu cerca de US$ 350 milhões com o produto.

Segundo os especialistas, a lição que a amarga experiência da Unilever deixou é: mesmo nos mercados mais competitivos de hoje, onde existe uma pressão para inovar rapidamente, a marca nunca deve ser colocada em risco.

A Unilever apressou-se para consertar a situação ao lançar uma nova fórmula mais suave, "New Generation Persil", sem o "acelerador" de manganês.

Quatro anos depois, o Persil recuperou sua posição como líder de mercado com os chamados Persil Tablets.

2) Coca-Cola

Embora "novo" e "aprimorado" sejam palavras poderosas que as empresas adoram usar, muitas vezes acabamos preferindo comprar nossos produtos antigos favoritos.

E a última coisa que queremos é que eles mudem.

A Coca-Cola é a maior marca do mundo.

Seu sucesso depende de algo essencial: a receita secreta da sua bebida original. Quando você a compra, está comprando um ícone cultural.

Mas houve um momento em que uma intensa rivalidade levou os responsáveis a esquecer-se disso e a tomar uma decisão da qual se arrependeriam mais tarde.

Em abril de 1985, a Coca-Cola convocou a imprensa para fazer um importante anúncio. A expectativa era alta.

O presidente da empresa, Roberto Goizueta, sem delongas, anunciou: "Vou direto ao ponto, o melhor refrigerante, Coca-Cola, será ainda melhor agora, em suma, temos uma nova fórmula".

Todos ficaram em silêncio.

"A Coca-Cola representa os Estados Unidos e foi como dizer: ‘Nós decidimos mudar a bandeira e colocar as estrelas em outro lugar’", disse a repórter do jornal americano New York Times Pamela Hollie à BBC.

O que aconteceu?

Os refrigerantes do tipo "cola" foram inventadas no século 19. Em pouco tempo, Coca-Cola e Pepsi se tornaram arquirrivais, mas na Segunda Guerra Mundial, a Coca-Cola estabeleceu sua supremacia.

O governo dos EUA pediu à Coca-Cola para fornecer bebida às tropas. Sendo assim, foram instaladas 64 engarrafadoras intinerantes para fornecer o produto aos soldados em ação nos vários cantos do mundo. Os soldados retornaram, mas a Coca-Cola permanecia e ia, assim, adquirindo uma dimensão global.

A bebida superava a Pepsi a uma razão de duas a três para uma.

Nos anos 70, cansada de ser deixada para trás, a Pepsi surgiu com uma obra-prima de marketing: o seu famoso "Pepsi Challenge", um teste de gosto cego que mostrou que, quando não sabiam qual das duas estavam bebendo, os clientes preferiam o sabor mais adocicado da Pepsi.

Naquele momento, a Coca-Cola ainda era o refrigerante mais vendido do mundo, mas ficou apreensiva ao ver a Pepsi ganhar terreno.

Os executivos estavam convencidos de que o gosto de seu produto era o problema, então se propuseram a desenvolver um novo sabor de cola que venceria a Pepsi em uma prova cega.

Foi o que levou ao inexplicável anúncio naquele dia de 1985. Surpreendentemente, não só o sabor mudou, mas a Coca-Cola familiar, original e conhecida não seria mais produzida ou vendida.

Os ávidos consumidores de Coca-Cola ficaram horrorizados e organizaram barulhentas campanhas contra a nova bebida. Houve protestos nas ruas em várias cidades americanas.

A pressão foi tal que os executivos da Coca-Cola analisaram as pesquisas de mercado e perceberam que haviam cometido um erro.

O teste de gosto cego não levou em conta todas as associações de marca e lealdade ao produto no mundo real.

As pessoas não só gostavam de Coca-Cola por seu gosto, mas pelo que representava.

Após apenas 79 dias, a Coca-Cola reverteu sua decisão e anunciou que ela continuaria a produzir a receita original.

3) Mini

O Mini chegou a ser o automóvel mais vendido do Reino Unido, mas seu sucesso de vendas oculta uma história surpreendente.

Na década de 1950, a British Motor Corporation (BMC) contratou o lendário designer Alec Issigonis porque queria construir um carro barato que não consumisse muita gasolina.

O design rompeu com os padrões da época: suas dimensões eram incrivelmente compactas e seu motor transversal e de tração dianteira permitiam que 80% do seu chassi fossem usados para passageiros e malas.

Depois de testar o protótipo, o chefe do BMC, Leonard Lord, determinou que o carro seria vendido por 500 libras (cerca de US$ 670).

O objetivo era que o Mini fosse mais barato do que seu concorrente mais próximo, o Ford Anglia, cujo preço de tabela era de 610 libras (US $ 800).

Além disso, a equipe por trás do carro se certificou de que celebridades como os Beatles e o ator Peter Sellers fossem os primeiros a usá-lo.

O resultado superou as expectativas: rapidamente, o Mini ganhou um séquito fiel de clientes, desde personalidades a pessoas comuns.

Tornou-se, assim, o carro britânico mais vendido da história, com 5,3 milhões de unidades produzidas.

Por quanto?

A Ford estava muito preocupada, mas também confusa: como a BMC podia vender o carro a um preço tão baixo?

Eles decidiram, então, desmontá-lo.

"Nós o desmontamos por completo", lembrou à BBC Bob Howe, então responsável pela área de planejamento de produtos da Ford.

"Segundo nossa análise, a Ford teria incorrido em um custo adicional de 35 libras em relação ao preço de venda".

Aparentemente, Leonard não havia prestado atenção à questão do custo de produção: produzir cada Mini custava 535 libras, mas o carro era vendido por 500.

Em outras palavras: uma loucura no mundo dos negócios.

Qualquer análise das empresas que vão à falência revela que, sete em cada dez casos, o motivo tem a ver com erros na política de preços.

A história do Mini revela o quão importante é definir o preço correto se você quiser transformar um produto bem sucedido em um negócio bem sucedido.

Como resultado, ao longo do tempo, a BMC teve que começar a fazer versões mais caras do carro para gerar lucros.

A produção de Mini finalmente encerrou-se no ano 2000.

A marca acabou comprada pela BMW, que mais tarde lançaria sua própria versão do Mini, a preços que variavam de 11 mil a 24 mil libras e destinada a um público exclusivo.